Securitas årsredovisning 2007

Vår framtidsstrategi
2007 började vi implementera vår affärsstrategi för framtiden. Steg för steg kommer kunderna att möta en mer specialiserad organisation där vi utvecklar vår kompetens och sakkunskap efter behoven i de olika kundsegmenten. Den främsta utmaningen för Securitas under 2007 var det svaga resultatet i värdehanteringsdivisionen Loomis. Att koncernens totala lönsamhet inte var tillfredsställande berodde främst på problem inom divisionen Loomis.
Security Services
Lönsamhet har varit huvudfokus för Security Services North America, snarare än volym. Fokuseringen på lönsamhet kombinerat med stabilitet och högkvalitativa tjänster gjorde att rörelsemarginalen utvecklades tillfredsställande, från 5,0 procent till 5,2 procent.
Den organiska tillväxten på 4 procent var något lägre än marknadstillväxten. Den svaga USA-dollarn hade en negativ effekt på resultatet i svenska kronor, men den faktiska resultattillväxten var 8 procent.
Security Services Europe uppvisade en imponerande organisk tillväxt på 8 procent 2007, och ökade sina marknadsandelar genom att växa snabbare än marknaden. Rörelseresultatet förbättrades reellt sett med 9 procent.
Det som främst oroar i de europeiska verksamheterna är de pressade och fallande brutto-marginalerna och att nyförsäljning genererar lägre marginaler än genomsnittsportföljen. På kort sikt kommer lönsamhet att prioriteras före volym även i Europa och på lång sikt syftar de strategiska åtgärderna till att utjämna trenden med fallande bruttomarginaler.
Mobile and Monitoring
Inom Mobile and Monitoring påbörjades stora investeringar i säljresurser för att påskynda den organiska tillväxten. Investeringarna påverkade rörelsemarginalen, som sjönk från 13,5 procent till 12 procent. Under 2007 anställdes cirka 40 nya säljare och planen är att fortsätta öka säljkåren under 2008.
Denna investering förväntas förbättra den organiska tillväxten 2008 jämfört med de 7 procent som uppnåddes 2007.
Loomis
Det främsta skälet till koncernens otillfredsställande resultat 2007 var det svaga resultatet i värdehanteringsdivisionen Loomis, som hade en rörelsemarginal på 2,6 procent och ett rörelseresultat på 293 MSEK (838). Exklusive värdehanteringsverksamheten Loomis Cash Management (LCM) i Storbritannien var Loomis rörelsemarginal 5,7 procent.
I november 2007 sålde Loomis rörelsen i LCM till Vaultex Ltd., som samägs av HSBC Bank och Barclays Bank. Efter den slutgiltiga inventeringen krävdes inga ytterligare avsättningar för historiska avvikelser, utöver den avsättning
på 824 MSEK som gjordes den 31 december 2006. I samband med försäljningen gjordes en avsättning på 160 MSEK under fjärde kvartalet 2007. En avsättning på 375 MSEK för felaktiga deklarationer i enlighet med Note Circulation Rules (NCS-reglerna) har också gjorts. Vid årets slut pågick fortfarande diskussioner mellan Bank of England och Securitas rörande det slutgiltiga beloppet. Jämfört med 2006 utvecklades Loomis rörelseresultat svagt i länder som USA, Frankrike, Sverige och Danmark. I ett antal länder har åtgärder vidtagits för att möta kostnadsinflationen genom effektivitetsförbättringar och/eller prishöjningar.
Så snart stabiliteten har återställts i Loomis, kommer börsnoteringsprocessen att inledas, med målet att Loomis ska vara noterat på OMX Nordic Exchange Stockholm i slutet av 2008.
Framtidsstrategi
Securitas strategi för ökad lönsamhet går ut på att sätta kunden i fokus och se till att vi verkligen tillför mervärde till våra kunder. Vi kommer att använda oss av två olika angreppssätt.
Den första är den klassiska metoden inom tjänstesektorn, det vill säga att förflytta sig uppåt i värdekedjan och erbjuda mer teknik, kombinerade säkerhetslösningar med optimal mix av rondbevakning och specialicerad bevakning, paketlösningar, högkvalitativa tjänster och förmåga att tjäna våra kunder världen över.
Under 2007 gjorde vi förvärv i Argentina, Colombia, Uruguay och Peru. I Asien förvärvade vi 49 procent av det indiska säkerhetsbolaget Walsons. Dessutom förvärvade vi europeiska säkerhetsföretag i Turkiet, Nederländerna och Rumänien. Förutom förvärven har vi även avsatt resurser för att påbörja verksamhet i Kina, Mellanöstern och i de flesta av länderna i Östeuropa.
Detta är inte någon revolutionerande nyhet, vare sig för Securitas eller för säkerhetsbranschen i stort, men strategin kommer att få tydligare fokusering, ökade resurser och investeringar de närmaste åren. Vi tar nu strategin ”från ritbordet och ut i verkligheten”.
Det andra angreppssättet innebär en mer påtaglig förändring för Securitas och jag är övertygad om att den kommer att påverka branschen och få stor betydelse för kunderna eftersom de kommer att få se mer av expertis och specialisering. Steg för steg kommer Securitas att gå från en geografisk organisation till att gradvis bli alltmer kundsegmentsorienterad. Den starka funktionella linjeorganisationen och det decentraliserade lönsamhetsansvaret kommer att finnas kvar, men platskontoren kommer i högre grad att vara specialiserade på kundsegment, på de orter där marknadstäckningen möjliggör det.
Jag är övertygad om, och Securitas har även visat det i ett antal exempel, att specialiseringen kommer att leda såväl till förbättrade marginaler och ökad tillväxt som till ökad kund-kännedom och ett mervärde för kunderna i form av förbättrad kunskapsöverföring. Detta gör det möjligt för oss att höja väktarnas status, betala högre löner och minska personal-omsättningen.
Takten och graden av specialisering och segmentering kommer att variera från land till land, och får bland annat stöd av Securitas hemsidor som håller på att få en ny utformning där kunder och säljare ska få tillgång till en sökfunktion för ”best practise”.
Jag träffar många som hävdar att affärer sker lokalt, men jag håller inte med om det. Relationer är visserligen lokala – men kunskap är global. Securitas kommer att organisera sig därefter.
Bevakningstjänster
Är Business Class alltid bättre än ekonomi-klass? Är första klass alltid bättre än andra klass? Mitt svar är att du får det du betalar för, och du efterfrågar det du behöver.
Även om Securitas kommer att utvecklas och organisera sig med inriktning på specialisering och på fler mervärdestjänster, kommer större delen av vår bevakningsverksamhet att förbli geografiskt fokuserad och den kommer att fortsätta erbjuda bevakningstjänster av hög kvalitet i många år framöver. Detta är inte ett område där det krävs teknik, kombinerade säkerhetslösningar eller andra finesser. Det handlar om att tillhandahålla rena bevakningstjänster och på alla dessa platskontor kommer vi att organisera oss därefter och se till att verksamheten bedrivs på ett effektivt sätt. Jag tycker inte det är något fel med det, tvärtom – det är också en form av specialisering.
Förändring steg för steg
Vår utmaning är att få en stor organisation som Securitas, med över 250.000 medarbetare, att känna sig motiverad att förändras i den här riktningen. Jag tror att förändringar och förbättringar görs med 0,1 procent i taget och i en organisation som är så stor som vår kan vi inte experimentera. I linje med våra värderingar som finns i Securitas lednings-verktyg Toolbox genomför vi förändringar stegvis. Förändringar tar tid och de närmaste åren måste vi rusta oss med mycket tålamod, samtidigt som det krävs otålighet för att komma igång och för att lyckas.
Vår mångkulturella organisation, den geografiskt spridda verksamheten och de olika utvecklingsnivåerna när det gäller specialiseringen, gör min uppgift desto intressantare och mer spännande. Jag är säker på att varje gram motivation vi kan skapa är värd mer än varje ton med fakta.
Alf Göransson VD och koncernchef Securitas AB
Vår framtidsstrategi
 
2007 började vi implementera vår affärsstrategi för framtiden. Steg för steg kommer kunderna att möta en mer specialiserad organisation där vi utvecklar vår kompetens och sakkunskap efter behoven i de olika kundsegmenten. Den främsta utmaningen för Securitas under 2007 var det svaga resultatet i värdehanteringsdivisionen Loomis. Att koncernens totala lönsamhet inte var tillfredsställande berodde främst på problem inom divisionen Loomis.
 
Security Services
Lönsamhet har varit huvudfokus för Security Services North America, snarare än volym. Fokuseringen på lönsamhet kombinerat med stabilitet och högkvalitativa tjänster gjorde att rörelsemarginalen utvecklades tillfredsställande, från 5,0 procent till 5,2 procent.
 
Den organiska tillväxten på 4 procent var något lägre än marknadstillväxten. Den svaga USA-dollarn hade en negativ effekt på resultatet i svenska kronor, men den faktiska resultattillväxten var 8 procent.
 
Security Services Europe uppvisade en imponerande organisk tillväxt på 8 procent 2007, och ökade sina marknadsandelar genom att växa snabbare än marknaden. Rörelseresultatet förbättrades reellt sett med 9 procent.
 
 
Det som främst oroar i de europeiska verksamheterna är de pressade och fallande brutto-marginalerna och att nyförsäljning genererar lägre marginaler än genomsnittsportföljen. På kort sikt kommer lönsamhet att prioriteras före volym även i Europa och på lång sikt syftar de strategiska åtgärderna till att utjämna trenden med fallande bruttomarginaler.
 
Mobile and Monitoring
Inom Mobile and Monitoring påbörjades stora investeringar i säljresurser för att påskynda den organiska tillväxten. Investeringarna påverkade rörelsemarginalen, som sjönk från 13,5 procent till 12 procent. Under 2007 anställdes cirka 40 nya säljare och planen är att fortsätta öka säljkåren under 2008.
 
Denna investering förväntas förbättra den organiska tillväxten 2008 jämfört med de 7 procent som uppnåddes 2007.
 
Loomis
Det främsta skälet till koncernens otillfredsställande resultat 2007 var det svaga resultatet i värdehanteringsdivisionen Loomis, som hade en rörelsemarginal på 2,6 procent och ett rörelseresultat på 293 MSEK (838). Exklusive värdehanteringsverksamheten Loomis Cash Management (LCM) i Storbritannien var Loomis rörelsemarginal 5,7 procent.
 
I november 2007 sålde Loomis rörelsen i LCM till Vaultex Ltd., som samägs av HSBC Bank och Barclays Bank. Efter den slutgiltiga inventeringen krävdes inga ytterligare avsättningar för historiska avvikelser, utöver den avsättning
 
på 824 MSEK som gjordes den 31 december 2006. I samband med försäljningen gjordes en avsättning på 160 MSEK under fjärde kvartalet 2007. En avsättning på 375 MSEK för felaktiga deklarationer i enlighet med Note Circulation Rules (NCS-reglerna) har också gjorts. Vid årets slut pågick fortfarande diskussioner mellan Bank of England och Securitas rörande det slutgiltiga beloppet. Jämfört med 2006 utvecklades Loomis rörelseresultat svagt i länder som USA, Frankrike, Sverige och Danmark. I ett antal länder har åtgärder vidtagits för att möta kostnadsinflationen genom effektivitetsförbättringar och/eller prishöjningar.
 
Så snart stabiliteten har återställts i Loomis, kommer börsnoteringsprocessen att inledas, med målet att Loomis ska vara noterat på OMX Nordic Exchange Stockholm i slutet av 2008.
 
Framtidsstrategi
Securitas strategi för ökad lönsamhet går ut på att sätta kunden i fokus och se till att vi verkligen tillför mervärde till våra kunder. Vi kommer att använda oss av två olika angreppssätt.
 
Den första är den klassiska metoden inom tjänstesektorn, det vill säga att förflytta sig uppåt i värdekedjan och erbjuda mer teknik, kombinerade säkerhetslösningar med optimal mix av rondbevakning och specialicerad bevakning, paketlösningar, högkvalitativa tjänster och förmåga att tjäna våra kunder världen över.

Sida 7

 
Under 2007 gjorde vi förvärv i Argentina, Colombia, Uruguay och Peru. I Asien förvärvade vi 49 procent av det indiska säkerhetsbolaget Walsons. Dessutom förvärvade vi europeiska säkerhetsföretag i Turkiet, Nederländerna och Rumänien. Förutom förvärven har vi även avsatt resurser för att påbörja verksamhet i Kina, Mellanöstern och i de flesta av länderna i Östeuropa.
 
Detta är inte någon revolutionerande nyhet, vare sig för Securitas eller för säkerhetsbranschen i stort, men strategin kommer att få tydligare fokusering, ökade resurser och investeringar de närmaste åren. Vi tar nu strategin ”från ritbordet och ut i verkligheten”.
 
Det andra angreppssättet innebär en mer påtaglig förändring för Securitas och jag är övertygad om att den kommer att påverka branschen och få stor betydelse för kunderna eftersom de kommer att få se mer av expertis och specialisering. Steg för steg kommer Securitas att gå från en geografisk organisation till att gradvis bli alltmer kundsegmentsorienterad. Den starka funktionella linjeorganisationen och det decentraliserade lönsamhetsansvaret kommer att finnas kvar, men platskontoren kommer i högre grad att vara specialiserade på kundsegment, på de orter där marknadstäckningen möjliggör det.
 
Jag är övertygad om, och Securitas har även visat det i ett antal exempel, att specialiseringen kommer att leda såväl till förbättrade marginaler och ökad tillväxt som till ökad kund-kännedom och ett mervärde för kunderna i form av förbättrad kunskapsöverföring. Detta gör det möjligt för oss att höja väktarnas status, betala högre löner och minska personal-omsättningen.
 
Takten och graden av specialisering och segmentering kommer att variera från land till land, och får bland annat stöd av Securitas hemsidor som håller på att få en ny utformning där kunder och säljare ska få tillgång till en sökfunktion för ”best practise”.
 
Jag träffar många som hävdar att affärer sker lokalt, men jag håller inte med om det. Relationer är visserligen lokala – men kunskap är global. Securitas kommer att organisera sig därefter.
 
Bevakningstjänster
Är Business Class alltid bättre än ekonomi-klass? Är första klass alltid bättre än andra klass? Mitt svar är att du får det du betalar för, och du efterfrågar det du behöver.
 
Även om Securitas kommer att utvecklas och organisera sig med inriktning på specialisering och på fler mervärdestjänster, kommer större delen av vår bevakningsverksamhet att förbli geografiskt fokuserad och den kommer att fortsätta erbjuda bevakningstjänster av hög kvalitet i många år framöver. Detta är inte ett område där det krävs teknik, kombinerade säkerhetslösningar eller andra finesser. Det handlar om att tillhandahålla rena bevakningstjänster och på alla dessa platskontor kommer vi att organisera oss därefter och se till att verksamheten bedrivs på ett effektivt sätt. Jag tycker inte det är något fel med det, tvärtom – det är också en form av specialisering.
 
Förändring steg för steg
Vår utmaning är att få en stor organisation som Securitas, med över 250.000 medarbetare, att känna sig motiverad att förändras i den här riktningen. Jag tror att förändringar och förbättringar görs med 0,1 procent i taget och i en organisation som är så stor som vår kan vi inte experimentera. I linje med våra värderingar som finns i Securitas lednings-verktyg Toolbox genomför vi förändringar stegvis. Förändringar tar tid och de närmaste åren måste vi rusta oss med mycket tålamod, samtidigt som det krävs otålighet för att komma igång och för att lyckas.
 
Vår mångkulturella organisation, den geografiskt spridda verksamheten och de olika utvecklingsnivåerna när det gäller specialiseringen, gör min uppgift desto intressantare och mer spännande. Jag är säker på att varje gram motivation vi kan skapa är värd mer än varje ton med fakta.
Alf Göransson VD och koncernchef Securitas AB